宗馥莉辞职原因曝光，将独立经营“娃小宗”！名下仍关联超200家企业

记者丨朱艺艺 陶力

编辑丨高梦阳

视频丨柳润瑛 许婷婷

娃哈哈集团的娃小宗内部纷争，迎来了新的宗馥职原节点。

就在10月10日晚，莉辞联超文昌市某某软件科技教育中心宗馥莉被曝已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去公司法定代表人、因曝业董事及董事长等相关职务，独立并已通过集团股东会和董事会的经营家企相关程序。娃哈哈集团相关人士向21世纪经济报道记者确认为“属实”。名下

也有消息人士称，仍关宗馥莉此番辞职，娃小宗主要是宗馥职原因为娃哈哈商标使用权“不合规”，宗馥莉决定经营自己的莉辞联超品牌“娃小宗”。

另有消息称，因曝业原宏胜集团法务部长许思敏将接任娃哈哈集团董事长等职务。独立

种种信号，经营家企都揭示了娃哈哈集团内部矛盾进一步公开化、名下白热化。

天眼查任职信息显示，宗馥莉名下关联210余家企业，其中200余家为存续或开业状态，包括娃哈哈商业股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司等，文昌市某某软件科技教育中心宗馥莉在上述企业中分别担任董事长、总经理等职务，并持有10余家企业股份。

宗馥莉名下关联210余家企业

或另立门户

值得一提的是，这已经是宗馥莉第二次选择辞职。

此前的2024年7月，宗馥莉的一封请辞信在网上流传，由于公司部分股东“对其经营管理娃哈哈集团的合理性提出质疑”，宗馥莉决定辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，“不再参与公司经营管理”。

这场请辞风波，以宗馥莉不久后正式出任娃哈哈集团法定代表人、董事长兼总经理等职务而告一段落，也被市场解读为宗馥莉意在“以退为进”。

现阶段，从股权架构看，娃哈哈集团有三方股东：宗馥莉持股29.40%，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00%，娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60%。

而宗馥莉再次辞职，将娃哈哈集团股东之间的矛盾进一步公开化，更让外界开始猜测其下一步意图和动作。

事实上，从“娃哈哈”商标争议看，宗馥莉的辞职决定，也并非无迹可循。

就在一个月前，就有信息显示，宗馥莉实控的宏胜饮料决定启用新品牌“娃小宗”。

9月13日，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司“关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知”的一份内部文件流出，其中提到，“自娃哈哈集团创始人离世后，公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题。”为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性，公司决定从2026年新的销售年度起，更换使用新品牌“娃小宗”。【详情：】

杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件流出

文件还提及，“在现行股权架构下，‘娃哈哈’商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。”

目前，“娃哈哈”品牌商标价值超过900亿元。

面对这一烫手山芋，宗馥莉选择退出“娃哈哈”，自立门户推出新品牌“娃小宗”。

宗馥莉选择退出“娃哈哈”，自立门户推出新品牌“娃小宗”

一个耐人寻味的细节是，今年5月12日，娃哈哈集团官方公众号“娃哈哈家园”（现更名“哈哈号角”）发文中，“娃小宗”一款无糖茶饮料已经亮相，口味为“凝香乌龙”。

难解的民企传承困局

结合2024年宗馥莉正式接棒以来的一系列战略调整轨迹，本次事件折射出的困境，远非表面职务变更这么简单。

“企二代”的接班，从来都不只是权杖交接，血缘传承这么简单。从企业治理视角审视，与国有企业成熟的职业经理人体系不同，民企的传承往往伴随着控制权、经营理念与企业文化的深层博弈。

宗馥莉自2004年归国后，便以“实习生”身份深入娃哈哈基层，历经近二十载的漫长培养周期。期间，她主导推出的KellyOne个性化定制饮料、跨界AD钙奶冰淇淋等创新尝试，无不彰显其对接年轻消费市场的渴望。

她通过更名旗下公司、调整管理架构等方式推进改革，但遭遇员工反对，争议焦点集中在“掏空娃哈哈”的质疑。 在父亲宗庆后去世后，公司股权架构也回归三方平衡：宗馥莉接过宗庆后所持娃哈哈集团29.40%的股份，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00%，娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60%。但因员工持股会股权未完成变更，宗馥莉目前仍面临法律纠纷和内部阻力。

包括核心成员严学峰被调查等事件，均反映出集团内部的动荡。从公开数据看，宗馥莉掌舵的宏胜饮料集团曾创下集团三分之一的营收占比，证明其并非缺乏实战能力的“空降兵”。但当她进入更为庞大的娃哈哈主体，面对父亲宗庆后数十年构建的深度分销网络与稳固管理文化，任何结构性调整都可能牵一发而动全身。

娃哈哈的治理结构，长期以来带有深刻的创始人烙印。创始人宗庆后以“家文化”管理著称，事必躬亲的经营模式，在企业发展初期成效显著，却也导致现代企业制度建设的相对滞后。当企业规模突破800亿元时，这种高度集权模式必然面临效率瓶颈。

宗馥莉的西方管理教育背景，更倾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公开表示，企业需要从“人治”走向“法治”，虽然去年7月初曾发生短暂的辞职风波，但很快平息。然而，过去一年来，宗馥莉一直在毫不停歇地强化她对娃哈哈集团的掌控。

今年7月，三位“同父异母弟妹”的现身，将宗馥莉置于巨大的漩涡中心，娃哈哈集团也遭遇了创立三十多年来前所未有的风暴。这一次，目前看宗馥莉未能平稳过渡，令人唏嘘。

事实上，企业二代接班与原有体系的碰撞，实质是两种管理哲学的较量。从子公司职务调整的细节观察，一般会通过释放部分子公司管理权，为引入更专业的职业经理人团队腾出空间，同时强化企业二代自身在核心战略层面的把控力。

类似案例在中国民企传承中屡见不鲜。碧桂园杨惠妍历经十余年渐进式接班，才完成从父亲杨国强手中接棒；新希望刘畅在父亲刘永好构建的“联席董事长+联席CEO”机制护航下，才顺利完成企业转型。

这些案例揭示了一个共性：代际传承需要设计科学的过渡机制，而非简单的职位更替，更不是靠血缘的捆绑。纵观当代中国民企传承现状，二代接班人普遍面临三大核心挑战：

一是战略重构与创新尝试的冲突。老一代企业家凭借对市场机会的精准把握构建商业帝国，某种程度上是时势造英雄，也有时代红利的天时地利，接班人面临的则是品牌年轻化与数字化转型的新型挑战，必然要求对传统渠道和产品结构重构，能否平衡好各方利益格局至关重要。

二是新旧团队融合的治理难题。创业元老与新生代管理团队的磨合，几乎是所有民企在传承过程中的普遍痛点。如何建立既能保持企业内核，又不失创新活力的组织架构，是宗馥莉们面临的巨大考验。

三是在公司治理的合规层面。9月13日，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件流出，其中提及，自娃哈哈集团创始人离世后，公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题。为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性，公司决定从2026年新的销售年度起，更换使用新品牌“娃小宗”。在现行股权架构下，“娃哈哈”商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。

目前，哪一方对于娃哈哈商标的使用具有决定权，依然难以确定，但可能是宗馥莉决定另起炉灶的重要导火索。她创立的“娃小宗”能否再造辉煌，也值得关注。

但无论如何，宗馥莉的职务变动，为中国家族企业治理升级展现了一个观察窗口。代际传承不是终点，而是企业治理模式迭代的新起点。从世界范围内，洛克菲勒家族、穆里耶兹家族等百年家族的延续，依靠的正是所有权与经营权分离的现代企业制度，通过家族宪法、家族办公室等机制，既保持家族对企业的控制，又确保专业人才为企业注入持续活力。

对于创业38载的娃哈哈来说，未来建立清晰的决策机制与权力过渡方案，比选定接班人更为关键。因此，宗馥莉的“进退”不是终点，当外界的目光不再聚焦在接班人或者创始人身上，娃哈哈才能真正完成现代化治理的蜕变。

SFC

出品丨21财经客户端21世纪经济报道

编辑丨江佩佩 见习编辑张嘉钰

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(责任编辑：焦点)